由经济创业到社会创业——我的心路历程（三之一）|彭先生图文集锦 - 素兰基金会

只看楼主倒序阅读 0 发表于: 2017-01-03

由经济创业到社会创业——我的心路历程（三之一）

感谢光华管理学院的邀请在寒冬能再回北大。今天在这里，我不是要跟各位谈美国的大选，英国的脱欧，或者中国的经济。我只想跟各位交流一下我自己这一辈子几十年来的一些失败，成功的经历，和一些人生的感悟。

今天世界上不管是在中国或者是美国年轻人最喜欢谈论的一个话题，就是创业。在我们周围可以看到和听到很多非常成功的创业故事。也有很多成功的创业人士，不断的鼓励年轻人勇敢的去追梦，去创业。各位大概也听说过雷军的名言，“只要抓住大趋势，站在风口上，连猪都可以飞起来”。看来创业并不是那么难的一件事。当然我们也需要实事求是，谈创业，如果真的什么都没有，只是站在风口上，我想大概猪也不一定能飞得起来。

如果看看这些成功的创业家，我们大概可以看得到他们都有一个共同的特质，他们都具有一种创业精神。什么是创业精神？如果用简单的话来讲，就是能够把没有变成有，把不可能变成可能的精神。这些有创业精神的人，即使在逆境中也都能不断的创造价值, 创造经济价值，更难得的是也能创造社会价值，解决社会问题。

我在70年代初期，从学校出来，开始在大学里教了几年书。教书，大概大家都觉得算不上是什么创业，因为赚不了钱？在80年代初，我的弟弟是个机械工程师，把他的工作辞掉了，到美国来，干什么呢？就说让我跟他一起创业。创什么业？那个年代还没有智能手机，也没有电商，中国人在美国，大家最熟悉的创业，大概就是䦕中国餐馆了。每个人都记得在家母亲烧的菜，很多人都以为只要知道怎么烧母亲的菜，就可以开餐馆了。所以我们在美国就开始筹划开一家中国餐馆，那也算是我人生的第一个创业了。那时候我们是住在匹兹堡。开餐馆这个创业，我想跟其他的创业也没有什么不同。创业的第一件事就是要追跟究底的了解业务的细节，研究清楚风险有多大，你到底能不能承担得了。所以我也买了一些和餐馆创业有关的书来看。在那个年代统计数字告诉我们，在美国开餐馆，每两家餐馆开业，在一年之内其中有一家是要关门的，所以开餐馆风险相当的大。由于它入门的门槛低，因此竞争也非常大。要降低风险，准备工作就要做得到家了。为了学会怎么入门的细节，我弟弟去纽约餐馆打了一年半的工，在厨房里面从洗盘子、洗菜开始，一直做到二厨、大厨。对于整个餐厅从厨房到前台的运作和管理都做也都学，并有了比较深入的了解。我就负责找地方，因为开餐馆选址很重要。我那时候下班后常常开车到处去看，寻找在什么地方开中国餐馆是比较容易成功的。后来我发现，在美国最喜欢吃中国菜的人大概是犹太人美国的犹太人最懂得吃中国菜，但是他们也是最挑剔的。你们都知道犹太人和中国人一样都相当精明。为了薄利多销，中国餐厅的菜平常都份量比较大，因此他们到餐馆来就常常都只点一个菜，但两个人吃。虽然犹太人爱吃中国菜，是中国餐馆的常客，但想赚他们的钱好像也并不是那么容易。我们大概用了两年多的时间，深思熟虑，精打细算，准备了很久，聘请了合适的人，也找到了一个相当合适的地点，然后就开业了。

我的第一次创业：在匹兹堡开了一间四川饭店。

我们发现如果用心花时间把前面的准备工作做得到位的话，后面的风险就比较容易控制了。很幸运的在我们开业的第一个礼拜就有客人开始排队了，这表示顾客对我们的菜和服务都能接受。慢慢的当地的报纸和杂志有记者来采访，给了我们一些好评，这给我们带来了很多鼓励，也让我们信心倍增。后来我们在匹兹堡就从一家变成两家、三家、四家，所以在匹兹堡的东南西北都开了我们的餐馆。这是我的第一个经济创业。我们赚了一点辛苦钱，但更重要的是，从中我学到也亲身领悟到很多成功创业的道理，这让我受益良多。

匹兹堡报纸上关于我们饭店的报道。

大概也在上个世纪80年代初期，我加入了一家叫杜邦的美国公司，那个公司给了我第二次经济创业的机会。杜邦是在1803年由一位到美国的法国移民创立的。他是学化学的，在法国学过如何制造炸药，到了美国以后，他就开始做与化学有关的炸药制造生意。那时候美国很需要炸药，因为从美国东部向西部开发需要炸药，打仗需要炸药，修路开矿也都需要炸药，所以炸药的生意相当不错。杜邦就从做炸药开始，经过两百多年的不断创新求变，转型了好几次，但都没离开过它以科技为中心，对人的关怀和对自然的尊重的核心价值。从做炸药到研发制造人类衣食住行日常生活需用的各种材料，让人类的生活更加舒适美好，两百多年来杜邦成为一直沿用同一个商标的两百年老店。而在杜邦的前后二十年学习与成长经歴，为我的第二次创业打下了一个非常深厚的基础。

1989年，在杜邦的一个年会上。

刚念完博士，进公司做事，要学以致用，以与科研有关的工作入门好像相当合适。并且科研的经验对我以后的创业之路很有帮助，因为科研让人去寻找问题，思考问题，然后想办法解决问题。我们所在的世界，好像每天都问题不断。做科研的人，需要知道问题的症结所在。因为只有知道问题的症结所在才能解决问题。然而知道问题的症结所在并不是一件很容易的事。知道了问题的症结所在后，当然也要去寻找解决问题的办法来解决问题。做科研的人如果每天都碰到问题，每天都在寻找解决问题的办法，每天都在解决问题，慢慢慢慢地他就不怕面对问题了，他会觉得只要用心花时间，这个世界上所有的问题都可以解决。我以为这种敢于挑战问题的精神，对创业来讲是极为重要的。

科研是把一个好的想法转换成有用的功能，然后这些功能需要由制造生产的产品显示出来，才能为人所用，在杜邦的日子，除了科研我也有机会学到一些制造方面的经验。杜邦是一个以化学起家的公司，在化工厂里随时都可能有事故发生，搞不好就有爆炸的可能性，可以说每天的工作都危机四伏。这让我认识到危机管理的重要性，当然最好的危机管理，是没有危机的危机管理。怎么样才能没有危机？只有在危机发生前制止危机的发生。在危机管理意识的建立，和制止危机发生有效步骤的坚持执行上我学到了宝贵的经验，对我以后的创业之路也都大有帮助。

最后很重要的，当制造了有特殊功能的产品，也要一定能放到市场上去显示这个产品的价值。我们都知道，一个产品的价值，最终不是由我们自己而是由顾客来决定的。因此如何让顾客认同我们的价值，甚至愿意用比别的同样产品更高的价钱来购买，这就要靠销售了。销售，培养我们和很多不同的人，包括这个世界上最难缠的客户沟通，打交道的能力。

以上三个整合起来的全面经验，我想为我以后的创业打下了一个非常扎实的基础。

上个世纪80年代初期，中国开始了改革开放的大业。中国的改革开放给创业者带来一个难得的大好机会。我知道个人的资源和能力都有限，但作为杜邦的员工，看到在中国发展的机会，我便思索着怎么让杜邦到中国来创业？在80年代初的美国，对中国市场的潜力有深度认识的企业并不多见。我知道如果想要到中国创业，首先要说服公司，因为早期在中国投资的法规和企业运营的制度都不够成熟，来中国创业，把大量的资金和先进技术投入中国市场，在当时对一个企业来说要承担相当大的风险。很幸运这个想法得到当时杜邦总公司董事长EdWoodland的认同，Woodland是位有广度也有深度，处世精明，待人宽厚的杰出企业领袖。他对我之后几十年的待人处事影响至深，我一直心存感激。除了说服公司，同时也需要说服中国政府，因为当时中国政府认为在对国外的情形还没有充分了解的状况下，便把中国市场打开来让外国公司进驻，风险也太大了。因此双方需要先建立足够的认识和互信，把风险降低到可接受的程度，然后才能开始这个大有可为的创业之举。

创业从来都是起步惟艰，当然再难走的路我们都可以一步一步开始走出来的。记得当时双方都比较容易接受的第一步就是销售产品。这对对方来说基本上都不存在什么风险，并且都有好处。我们有些产品，对当时刚刚开始改革开放的中国来说需求相当大，譬如高品质的化工产品，化纤产品。为了出口赚取外汇，那时候中国很需要髙貭量的化纤原料，纺纱织布，制成髙质量的衣物然后外销。但是在80年代初期，在中国销售产品往往会碰到一个难题，就是只重价钱而不重价值的问题。中国做买卖的传统，喜欢货比三家，而主要比的是价钱而不是价值。我记得那时候我们卖化䊹原料是在北京二里沟的谈判大楼跟外经贸部的官员们谈判，价钱是最重要的谈判要素。那个时候还是在计划经济的末期，政府买东西，如果说价钱好的话，在计划之内不管是否实时需要，都可以多买一点，先存放起来。所以他们用货比三家来杀价，这样可以用比较少的钱来买比较多的货。这在一个供过于求的市场情况下，对于买家来讲是非常划算的。但在求过于供，极端缺货的情况下，你就可能用髙价也买不到货了。从供应方的角度来看，中国市场不是个最可靠最重要的市场，也可以说，它不是一个战略性的市场，它只重价格，不重价值，有的时候它买很多，有的时候它不买，让你的工厂都没有办法做生产计划。我们后来和很多官员慢慢沟通，经过一个慢慢改变思维的过程，让他们了解到价格跟价值是要能够挂钩的。今天的中国，髙价值的产品完全是可以用髙价格在市场上来销售的，人们大概很难想象当年我们需要经历的这些困难。

第二步就是转让技术了。因为从中国的角度来看，你光来这里卖产品，就表示你光来赚我的钱，占我的便宜，我要你把制造产品的技术也带进来，把技术转让给我。但从国外的角度来看，当年没有人会把他最高端的技术马上转让给中国，好像今天还是如此。但是要在这个有潜力的市场创业，也需要转让一些技术，因为转让技术是一个非常好的了解市场的手段。比如说一个工厂买了你的技术，最后是需要去工厂安装的，这个过程能让你充分了解这个工厂和它周边的配套设施能做什么，不能做什么。譬如说钢管，中国的钢管到底行不行？如果行的话，肯定在当地买了，因为便宜，不需要运费。如果不行的话，就要到国外去买。由于转让技术的关系，你对于当地市场的了解、和对于当地工业能力的了解都能得到提升。从另外一个角度来看，一个成功的技术转让，也包括与技术相关工程技术人员的成功培养。所以在技术转让的过程中，我们也一批批地送工程师去美国去培训，这样双方的互相了解也得到了加强。所以说卖技术不光是卖技术，我觉得更重要的是促进了相互之间更深的认识和了解。

有了技术以后，第三步是建立生产基地，在这个市场上投资和这个市场一起成长。如果你对这个市场有信心，觉得它的前景真的是那么好的话，你一定要在靠近你的顾客的地方有生产基地。做这个重大决定也不是那么容易的，因为当初的中国对成立外国独资和合资企业的法律，和保护知识产权相关的法规都还不够完备，也许还没有办法让很多人觉得他的高端技术能够被充分保护。所以那个谈判的过程相当困难。经过几年的不断走访当时的外经贸部条法司，我们终于在89年于深圳建立了我们在国内的第一个独资企业，然后90年在上海埔东建立了我们的第一个合资企业。

除了生产基地，如果说要跟这个市场长远的同步成长的话，一定也要能在当地建立研发基地，这是很大的一步把你的科技放在这个市场，因此你能在地研发，在地生产，在地销售，成为一个真正的在地企业。最后也是最重要的，培养当地的人才，尤其是管理人才，需要长期有计划的培养。这样才能扎根中国，与中国的经济长期的同步成长。

如上所述，从销售产品，技术转让，在地生产，建立研发基地，一直到最后的培养当地人才，前后20年。2000年我从杜邦退休，我退休的时候，我们在中国从刚刚开始什么都没有，就卖一点产品，到慢慢的建立了20个独资，合资企业，20个生产基地，一个在上海的研发中心。对杜邦，2000年中国已经变成比日本更大、更重要的亚洲市场。我觉得把杜邦带进中国，虽然不是为自己赚钱，但也算得上是我非常成功的第二个经济创业。

2000年秋天，决定由杜邦提早退休，接受香港政府的𨘋请回来接管刚刚建成开始营运，但问题良多的新香港国际机场。很多人都以为我要接的是个非常头疼的烂擹子而为我担心。香港人对这个花了500亿港币建成的新机场期望甚高。从一开始就吸引了大批媒体几乎是24小时的全天候关注。记者们报导了机场刚开始运作所面对的大大小小的各种问题，由于全球媒体的广泛报道，这些香港新机场不顺利的启动，和为旅客造成的诸多不便的种种故事成为了国际笑柄，也因此让香港人觉得蒙羞。在了解了这些问题的症结所在之后，知道要解决这些问题是有一定的难度，但我也以为这应该是我下一个创业的大好机会，2000 年底我由杜邦公司提前退休，匆忙由美国回香港面对人生的另一个挑战。

2001年在我刚刚就任香港国际机场CEO的几个月后，机场面临了我上任以来的第一个危机。一个强烈台风直击香港。机场上下在这个强烈台风的来袭之前就作足了充分准备，当台风来袭时，很多同事连续坚持工作了36小时没有休息，让人感动。最终即使在烈风吹击下，我们得以保证所有的旅客和工作人员都安全无恙，并且所有飞机及机场设施都丝亳无损。但在强风远离香港后，机场跑道上却穾然出现了严重的风切变（windshear/cross wind）让很多飞机无法安全起飞或降落，由于事发突然，当天晚上让大约一万七千位旅客被困在候机大楼进退失据。第二天香港报纸的头条是《十万人滞留机场，怒客禁区堵闸》，78 航班取消，567航机延误，香港新机场成为难民营，机场再次成为香港的耻辱，国际的笑柄。那天早上我刚从一个电台的采访出来，外面都是镁光灯，㨈满了一大堆的记者。记者问我的第一句话就是“彭博士，你什么时候辞职？” 我刚刚才上任，他们就要我辞职了。报纸上说，香港犯了一个很大的错误，把它最宝贵的资产，交给了一个从来没有机场管理经验的人来负责。但是机场的管理其实跟别的营运管理也没有什么两样。人员的安全总是要放在第一位，在这方面这次台风我们机场的表现应该是无懈可击的。但是香港人对我们的期望之髙，大大出乎我的预料，而在对香港人的期望管理(expectation management )上，我们大概做得还远远不够。因此这次危机并没有让我气餧，虽然我心里觉得并不好受，当然不能辞职。这次危机真正告诉我，香港人期望我们管理的，其实不只是一个机场，而是香港人的骄傲。

2001年911后

在这之后大大小小的危机接肿而来。 2001年的9·11 事件，让机场进入紧急状态。2003年的SRAS病毒更让整个机场近乎瘫痪。为了防止病毒的流窜，要切断病毒的流入，这也几乎切断了机场的所有人流。而机场如果断了人流，也就断了进帐。我每天早上看财务报表都是心惊肉跳的，由于沙士病毒疫情给人们带来的恐惧，每天坐飞机的人越来越少，到后来几乎没有人敢坐飞机了。至今还清楚记得当初在客运大楼巡视时，那种人去楼空的感觉相当凄凉。人去楼空进而带来的是人去钱空，因为没有人流就没有钱流，没有进帐而整个机场固定成本又难以削减，最终会连工资发放都会有困难。因此 2003 年的SARS 疫情对机场来讲也确实是个重大的危机。

2003年沙士期间。

看起来到任之后机场所发生的几件大事给香港社会带来的印象都是负面的居多，好像除弊和防弊的确是那时的当务之急。但是如果要彻底改变香港人和香港媒体对机场的负面看法，还得整个机场八万员工上下一心在“兴利”上下功夫，以重拾香港人对机场的信心和骄傲。为了兴利，我们开始为机场的管理重新定位，希望让机场能为香港创造更多更大的价值。

首先机场管理是个危机管理。机场每天有那么多飞机起降，那么多旅客上下，那么多货物进出，所以一不留心出点小毛病是很容易的。因此机场管理者每天都是在可能的危机中渡日子的。如前所述其实最好的危机管理就是没有危机的危机管理，而唯一能实现零危机的办法是在危机发生之前制止它的发生。我们都知道大危机通常都是由小事故开始的。所以我们给自己定了一个目标，让整个机场能达到365 天零事故，很多人都说这不可能，小事故是肯定会有的。我们知道要把不可能变成可能，没有信心和决心是做不到的。要由上到下，也就是说机场的领导团队一定要相信零事故是完全可能的，并且是必要的。如果能这样上下一心的话，零事故的目标是可以达到的。我们前后花了五年的时间，也经过了不少的挫折，最后终于实现了我们365天零事故的最终目标。这个艰辛的坚持过程，也帮助我们培养了一支纪律严谨的优秀机场管理团队。

其次我以为机场管理是个流程管理。机场不只是一个航空运输的公共设施，它是一个汇流中心，这个流从哪里来？有天上来的流，地上来的流，香港机场靠海，还有海上来的流，它是个海陆空三流的汇流中心。它也是个人流，物流，资金流，信息流的汇流中心。我们都知道这些流都能创造经济价值，所以如果我们定位机场管理是一个流程管理的话，只要能促成这些多样和多式的流，流得畅顺有效率的话，机场是能够为社区大大的兴利的。如前所述，能有效的兴利之后，除弊的事自然水到渠成了。其实所有的除弊都应该是为了兴利，所以创业应该永远把兴利放在第一位。

最后我们以为机场管理是个体验管理。机场卖的是什么？卖的是体验。因为它的产品不光是硬件，还有很多的软件。一个好的机场体验除了要有髙效的设施，优质的服务之外，最重要的还是旅客的感受。感受是源自旅客的内心而来的，因此机场的管理者也一定要用心，花时间，去关注机场运作的每个细节，深入体会旅客的感受，这样才能为旅客带来一个赏心悦目的难忘体验。

根据这三个新的定位，带领着整个机场员工上下一心，共同努力，在很短的时间内我们便让机场转亏为盈，更重要的是把香港机场的负面形象给逆转过来，由2002年开始我们连续5年被评为世界最佳机场。2007年在离开机场之前，我在香港中环的一个电梯里，一位老太太跟我讲，“彭先生，我们谢谢你为香港带来了骄傲”。离任香港机场CEO前记者们问我为香港留下了什么？经过这些年在机场把没有变成有，把不可能变成可能的努力，我想我们留下的不是机场的跑道，或者客运大楼，也不是这些年我们努力为机场建立起来的体系制度流程，我们留下的是香港人的骄傲。所以说，如果说你创的业，到最后能够让一个社区的人感到骄傲，那应该是一个创业者能得到的最大回报。